Жанр: Деловая литература » Питер Друкер » Эффективный управляющий (страница 20)


Во время второй мировой войны генерал Маршалл настаивал на освобождении от должности одного старшего офицера, которому не удавалось успешно выполнять свои функции. Согласно его рассуждениям, оставлять такого офицера на высоком командном посту было несовместимо с тем доверием, которое оказывали армия и вся страна солдатам и офицерам под его командованием. Маршалл отметал с порога аргументы типа: «Но у нас нет замены». «Самое главное, – отвечал он, – что этот человек профессионально непригоден. А где найти замену – это уже другой вопрос».

Одновременно Маршалл утверждал, что освобождение человека от командной должности говорит о недостатках в работе не столько самого – освобождаемого, сколько назначившего его на этот пост. «Единственно, что нам известно, это то, что данная должность не подходит для данного офицера, – говорил Маршалл. – Это вовсе не значит, что он не может быть идеальным работником на каком-то другом месте. Назначение его на этот пост было моей ошибкой, и поэтому мне самому предстоит предложить ему другую, подходящую для него должность».

На этом примере хорошо прослеживается методика продуктивного использования полезных качеств человека. Когда в середине тридцатых годов генерал Маршалл достиг влиятельного положения, во всей . американской армии не было ни одного молодого генерала для несения действительной службы. (Маршаллу оставалось всего четыре месяца до достижения демобилизационного возраста, когда он был назначен начальником штаба. 31 декабря 1939 года ему исполнилось шестьдесят лет, а на эту должность он был назначен 1 сентября того же года.) В то время будущие генералы служили всего лишь младшими офицерами и имели весьма призрачные надежды на продвижение. Судьба их круто изменилась с приходом Маршалла, который начал тщательно отбирать и обучать их. Эйзенхауэр среди них был одним из старших, но даже он в те годы служил просто майором. Тем не менее уже к 1942 году Маршаллу удалось создать наиболее внушительную и сильную группу генералов, какую знавала история Соединенных Штатов. В этой группе практически все с честью справлялись со своими заданиями.

Такой педагогический подвиг – один из величайших в военной истории – совершил человек, который не обладал традиционным набором черт лидера, включая личный магнетизм или огромную самоуверенность, каковыми обладали такие люди, как Монтгомери, Де Голль или Макартур. Но у Маршалла были принципы. Он постоянно задавал вопрос: «Что может этот человек?» Если оказывалось, что он на что-то способен, то его слабости просто не замечались.

Маршалл, например, постоянно приходил на помощь Джорджу Пэттону и лишний раз убеждался, что этому честолюбивому, тщеславному, но сильному боевому командиру нельзя вменять в вину отсутствие качеств, необходимых для хорошего штабного офицера и успешной военной карьеры в мирное время. Вместе с тем, Маршалл всегда не выносил в людях самодовольного бахвальства в духе Пэттона.

Маршалл обращал внимание на слабые стороны своих подчиненных только тогда, когда они служили тормозом на пути раскрытия их способностей. Он всегда старался устранить их путем соответствующих кадровых перестановок.

Маршалл, например, совершенно сознательно поручил тогда еще майору Эйзенхауэру заниматься военным планированием с целью развить у него систематизированное стратегическое мышление, которого ему определенно не хватало. Большим стратегом Эйзенхауэр не стал, но в нем появилось уважение к стратегии и понимание ее важности, что помогло раскрыть его дарования в области тактического планирования и его органи-. заторских талантов.

Маршалл всегда назначал на вновь освободившиеся или открывшиеся должности наиболее подходящего человека, независимо от того, как бы в нем ни нуждались на прежнем месте. Когда кто-нибудь из начальства умолял его не забирать у него «незаменимого» человека, Маршалл отвечал: «Это необходимо для дела… это необходимо для самого человека и это необходимо для армии».

Он сделал всего лишь одно исключение: когда президент Рузвельт упросил его остаться в Вашингтоне как совершенно незаменимого работника, Маршалл передал функции верховного главнокомандующего в Европе Эйзенхауэру, отказавшись, таким образом, от мечты всей своей жизни.

Наконец, Маршалл знал (и каждый может убедиться в этом, изучив жизнь и деятельность этого человека), что все решения, касающиеся судьбы человека, имеют игровой оттенок. Но основанные на возможностях человека, эти решения могут стать по крайней мере рациональным ходом в игре.

Каждый начальник отвечает за работу своих подчиненных. Он обладает полномочиями влиять на карьеру других. Поэтому продуктивное использование сильных сторон человека становится нечто большим, нежели основой эффективности. Это – моральный императив, обязанность руководителя и его положения. Ориентация на недостатки – не только глупость, но и безответственность. В задачу руководителя входит раскрытие и максимально продуктивное использование сильных качеств своих подчиненных. Более того, он морально обязан сделать все от него зависящее, чтобы помочь своим подчиненным извлечь пользу из всего, чем они сильны. Организация должна помочь каждому отдельному работнику достичь успеха путем активизации его сильных качеств, независимо от его ограничений и слабостей.

Эта цель приобретает все более важное и даже критическое значение. Всего лишь поколение назад число должностей, требовавших применения знаний, да и сами области использования работников интеллектуального труда были относительно невелики. Для того чтобы служить в правительственном учреждении Германии или скандинавских стран, требовалось иметь диплом юриста. Математики туда не принимались. Молодой человек, стремившийся зарабатывать себе на жизнь своими собственными мозгами, имел всего три или четыре области

применения своих знаний. В настоящее время существует бесчисленное количество работ, требующих высоких теоретических знаний, и огромный выбор областей сугубо интеллектуального труда. В начале нынешнего столетия существовало практически всего несколько областей, требующих высокой теоретической подготовки: юриспруденция, медицина, педагогика и проповедование. В настоящее время имеются буквально сотни различных дисциплин. Более того, практически каждая область знаний находит применение в организациях, особенно на предприятиях и в учреждениях.

С другой стороны, именно поэтому теперь имеются такие широкие возможности найти область применения своих индивидуальных способностей. В настоящее время нет нужды, как это было еще в недалеком прошлом, пытаться «втиснуть» себя в имеющиеся сферы деятельности. Перед современным молодым человеком стоит другая проблема – проблема правильного выбора. Все дело в том, что он не обладает достаточной информацией ни о самом себе, ни об имеющихся возможностях.

Все это лишний раз свидетельствует о том, что необходимо направлять дельного работника по пути раскрытия его индивидуальных способностей. Следовательно, в каждой организации должны быть управляющие, стремящиеся к использованию положительных качеств своих сотрудников.

Ориентация на сильные стороны, на результат важна не только для повышения эффективности самого управляющего и его организации, но и на повышение эффективности отдельных работников и всего общества в мире интеллектуального труда.

КАК УПРАВЛЯТЬ СВОИМ НАЧАЛЬНИКОМ?

Прежде всего старается производительно использовать сильные стороны своего собственного начальника.

Я еще не встречал работника ни в одной организации, который бы не говорил: «У меня нет проблем с управлением своими подчиненными. Но как мне управлять своим начальником?» На самом деле в этом нет ничего сложного, тем не менее это под силу только умелому управляющему. Весь секрет в том что такой руководитель приводит в действие наиболее сильные качества своего начальника.

В этом отношении может помочь элементарная рассудительность.

В противоположность распространенному мнению, подчиненные, как правило, не поднимаются на вершины власти и известности над поверженными телами своих некомпетентных руководителей. Если начальника не продвигают по службе, то его подчиненные также чаще всего ограничиваются в движении наверх. Есл-и же начальника освобождают от занимаемой должности за некомпетентность или развал работы, его преемником редко становится способный молодой человек, непосредственно работавший рядом с ним. Нового руководителя обычно назначают со стороны, а он, в свою очередь, приводит за собой своих собственных способных людей. Отсюда вывод: удачливый и продвигающийся по служебной лестнице руководитель является гарантом ваших собственных успехов.

Кроме того, продуктивное приложение полезных качеств вышестоящего руководства способствует повышению эффективности его подчиненных. Это позволяет концентрировать продуктивные усилия подчиненного таким образом, чтобы они нашли понимание и адекватное применение наверху. Подобный подход также позволяет подчиненному достичь поставленных перед ним целей.

Лесть и подхалимство не помогут использованию сильных качеств руководителя. Для начала необходимо определить направления и представить их в приемлемой для руководителя форме.

Это исходит из того, что его начальник является прежде всего человеком (об этом склонны забывать молодые, хорошо образованные работники). Каждому человеку свойственно иметь свои сильные и слабые стороны. Основываясь на сильных качествах руководителя, то есть давая ему возможность делать то, что он лучше всего умеет, можно повысить как его собственную эффективность, так и его подчиненных. Исходить из его недостатков так же неуместно и бессмысленно, как стараться организовать работу, исходя из отсутствия явных слабостей у подчиненного. Умелый управляющий задаст следующие вопросы: «Какую работу может выполнять мой начальник на высоком уровне?», «В чем он уже проявил себя с наилучшей стороны ?», «Что ему нужно знать, чтобы применить свои полезные качества?», «В какой помощи с моей стороны он нуждается для качественного выполнения своих обязанностей?». Как видно из этих вопросов, такой управляющий не очень интересуется тем, что его начальник делать не умеет.

Как правило, подчиненные хотят «реформировать» своих начальников. Способный служащий, занимающий высокий пост, склонен видеть себя в качестве наставника только что назначенному политическому руководителю своего учреждения. Он старается сделать так, чтобы его новый начальник преодолел свои ограничения. Вместо этого попытается определить, чем силен вновь пришедший начальник. Если выяснится, например, что он имеет хорошие связи с Конгрессом и Белым домом, умеет устанавливать полезные отношения с общественностью, то управляющий будет стремиться к тому, чтобы его начальник продуктивно использовал именно эти свои сильные стороны. Действительно, недостаточно уметь руководить и принимать нужные решения, необходимо умело представлять и преподносить соответствующие результаты. Как только политический руководитель (министр и т. п.) узнает, что его подчиненный поддерживает его, он достаточно скоро начнет прислушиваться к его рекомендациям по стратегическим и управленческим вопросам.



Ознакомительный фрагмент книги закончился.
Чтобы прочитать или скачать всю книгу
перейдите на сайт партнера.

Перейти и скачать