Жанр: Деловая литература » Питер Друкер » Эффективный управляющий (страница 32)


Рассказывают, что Альфред Слоун на одном из заседаний руководителей компании сказал: «Господа, я полагаю, что все мы полностью согласны с предлагаемым решением». Все сидящие за столом одобрительно закивали головами. Тогда Слоун произнес следующее: «Я предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого вопроса до следующего заседания, когда у вас могут появиться свои собственные соображения по обсуждаемому мероприятию и даже возникнуть иное понимание его сути».

Слоун никогда не принимал решений на основе «интуиции». Наоборот, он постоянно подчеркивал необходимость проверять практическую ценность мнений. Он был категорически против такой практики, при которой начинают с заключения, а после уже ищут подтверждающие его факты. Он также был уверен в том, что правильное решение вырабатывается в процессе дискуссий.

Все американские президенты, оставившие за собой заметный след в истории, пользовались своими способами провоцирования необходимых разногласий для того, чтобы в итоге выработать эффективное решение. У Линкольна, Теодора Рузвельта, Франклина Рузвельта и Гарри Трумэна были свои собственные методы. Но каждый из них провоцировал разногласия, которые были необходимы для того, чтобы возникло понимание принимаемых решений. Как известно, Вашингтон терпеть не мог конфликты и ссоры и старался создать правительство единомышленников. Но тот факт, что он интересовался мнениями Гамильтона и Джефферсона по наиболее важным вопросам, говорит о том, что он выступал в защиту сопоставления различных мнений.

По всей вероятности, Франклин Рузвельт из всех президентов больше всех признавал необходимость организованной полемики. Перед тем как выработать какое-то важное решение, Рузвельт обычно вызывал одного из своих помощников и говорил ему: «Я хочу, чтобы вы это сделали для меня, но прошу сохранять все в строгом секрете». (Рузвельт, конечно, знал, что этот «секрет» будет тотчас же известен всему Вашингтону.) Затем он вызывал несколько других помощников, которые обычно были не согласны с первым, давал им то же самое задание и опять просил сохранять конфиденциальность. Делая это, он не сомневался, что предлагаемое им мероприятие будет проанализировано со всех точек зрения. Он был также уверен в том, что не будет заложником чьих-то предвзятых мнений.

Этот метод подвергался жесткой критике со стороны одного из «профессиональных менеджеров» в правительстве, министра внутренних дел Гарольда Икса, который назвал его «отвратительным администрированием». Дневник Икса пестрит такими эпитетами в отношении президента, как «небрежность», «неосторожность» и «вероломство». Однако сам Рузвельт хорошо знал, что администрирование – это отнюдь не главная задача американских президентов, которые прежде всего должны вырабатывать политические направления и принимать правильные решения. А это лучше всего делать, выслушивая все стороны. Так в юридической практике добываются истинные факты в процессе судебного разбирательства.

Имеются три основных момента, говорящих в пользу метода спровоцированных разногласий.

Во-первых, только таким образом лицо, ответственное за принятие решений, может избежать участи пленника своей организации. Каждый в организации пытается навязать ему свое мнение. Каждый стремится сделать так (часто из самых лучших побуждений), чтобы прошло именно то решение, которое он считает нужным.

Это остается справедливым в отношении любого должностного лица, принимающего решение, будь то президент Соединенных Штатов или младший инженер, работающий над конструкцией изделия.

Хорошо организованные и спланированные разногласия являются единственным спасением от плена субъективных схем и предвзятых мнений.

Во-вторых, только разногласия могут обеспечить альтернативы предлагаемому решению. Решение без альтернативы – это, скорее, отчаянный ход игрока, остающийся таковым, как бы тщательно он ни был продуман. Всегда имеется вероятность того, что решение может оказаться неверным – либо потому, что начинать надо не с него, либо потому, что оно перестало быть верным в силу изменившихся условий. Если во время процесса выработки решения имеются хорошо разработанные альтернативы, то можно не бояться неожиданностей, так как в запасе есть уже хорошо обдуманные варианты, из которых всегда можно выбрать один оптимальный. Без альтернатив мы уподобляемся путешественнику, отправляющемуся в путь на машине без запасного колеса.

В предыдущей главе мы с вами познакомились с так называемым планом Шлиффена, принятым немецким командованием в 1914 году, и первоначальной экономической программой президента Франклина Рузвельта. Как план Шлиффена, так и программа Рузвельта были отвергнуты реальностью в тот самый момент, когда они должны были начать воплощаться в жизнь.

Германской армии не удалось оправиться от неудачи. Она не сумела сформулировать новую стратегическую концепцию. Немецкие генералы шарахались от одной плохо продуманной импровизации к другой. Такой результат вполне логичен. В течение двадцати пяти лет немецкий генеральный штаб не мог разработать альтернатив плану Шлиффена. Все их силы и знания были затрачены на отработку его деталей. Когда этот план показал свою несостоятельность, у немецких генералов не осталось в запасе ничего, на что бы они могли опереться.

Несмотря на всю свою солидную подготовку стратегическом планировании, они могли только импровизировать, то есть

несистематизированно искать и отбрасывать варианты, не имея строго выверенной концепции и стратегической основы.

Опасность отсутствия альтернативы наглядно показало еще одно событие, произошедшее в 1914 году. После того как Россия объявила мобилизацию, царь усомнился в правильности этого шага. Он вызвал к себе начальника штаба и попросил ее приостановить. На это начальник штаба ответил так: «Ваше Величество, это невозможно, у нас нет плана, по которому можно было бы отменить мобилизацию, раз она уже началась». Я не думаю, что можно было бы избежать первой мировой войны, если бы Россия остановила свою военную машину в последний момент. Но появился бы один шанс проявления благоразумия.

В отличие от этого, президент Рузвельт, который последние несколько месяцев до своего прихода в Белый дом строил всю свою камланию на лозунге экономической ортодоксальности, имел в своем распоряжении команду способных политиков (впоследствии названной «мозговым трестом»), которая работала над альтернативой – радикальной политикой, основанной на предложениях традиционных «прогрессистов» и направленной на широкомасштабные экономические и социальные реформы. Когда рухнувшая банковская система показала политическую неспособность экономической ортодоксии, у Рузвельта была наготове альтернатива. Он не упустил свой политический шанс.

В другом случае, без заранее подготовленного альтернативного решения Рузвельт испытал горечь неудач, аналогично тем, которые постигли немецкий генеральный штаб и русского царя. В течение определенного времени Рузвельт был приверженцем старой теории международной экономики. В период между выборами в ноябре 1932 года и его вступлением на пост президента в марте следующего года основы международной (и, естественно, национальной) экономики были потрясены. Рузвельт все это видел, но, не имея альтернатив, был вынужден прибегать к бесплодной импровизации. Несмотря на свои способности и живость ума, он мог пробираться только на ощупь в неожиданно возникших обстоятельствах, бросался из одной крайности в другую (например, он торпедировал лондонскую экономическую конференцию) и стал заложником нефтяных магнатов с их универсальными патентованными средствами, такими как девальвация доллара или возобновление чеканки монет из серебра, в то время как ни то, ни другое не годилось для решения реальных проблем. Еще более наглядным примером был план Рузвельта заполнить своими сторонниками верховный суд США после своей блестящей победы на выборах 1936 года. Президент оказался абсолютно неподготовленным к тому, что этот план был встречен в штыки Конгрессом, которого он считал полностью подконтрольным себе. В результате он не только не сумел провести свою судебную реформу, но и потерял контроль над внутренней политикой, несмотря на свою растущую популярность и поддержку населения.

Кроме всего прочего, полемика необходима для стимулирования воображения. Конечно, для того чтобы найти правильное решение задачи, воображения не требуется, но так обстоит дело только в математике. Все вопросы неустойчивого, математически не выверенного характера, с которыми приходится иметь дело управляющему, независимо от сферы его деятельности, будь то экономика, политика, общественная жизнь или военная служба, нуждаются в «творческих» решениях. Все это говорит в пользу воображения, то есть особого метода познания.

Конечно, воображение высшего порядка не дается в избытке, но, вопреки общему убеждению, это отнюдь не дефицитный продукт. Воображение необходимо развивать и стимулировать, иначе оно останется скрытым и неиспользованным резервом. Для его извлечения следует использовать наиболее эффективный из известных нам методов – хорошо продуманный и организованный обмен мнениями.

Мало кто обладает воображением Шалтая-Болтая, который благодаря ему совершил невообразимые поступки еще до завтрака. Еще меньше людей имеют воображение Льюиса Кэролла, автора «Алисы в Стране чудес». Но воображения даже самых маленьких читателей хватает, чтобы с интересом следить за перипетиями героев книги. Как подчеркивает Джером Брунер, даже восьмилетний ребенок сообразит, что 4х6 равно 6х4, а «слепой венецианец» (blind Venetian) – это совсем не то же самое, что подъемные жалюзи (ve-netian blind) . Это как раз и является примером воображения высшего порядка. К сожалению, решения, принимаемые взрослыми, нередко основываются на допущении, что «blind Venetian» должно быть то же самое, что и «Venetian blind».

В одной старой истории говорится, как еще во времена королевы Виктории житель одного из островов южного моря, вернувшись из своего путешествия на Запад, рассказал своим друзьям-островитянам, что у тамошних жителей в домах нет воды. На его родном острове подача воды осуществлялась естественным способом через полое бревно, и всегда все видели, как она лилась. В западном же городе, который посетил островитянин, вода была заключена в трубы и лилась только тогда, когда кто-то открывал кран. Этого он не знал и никто ничего ему не объяснил.



Ознакомительный фрагмент книги закончился.
Чтобы прочитать или скачать всю книгу
перейдите на сайт партнера.

Перейти и скачать