Жанр: Деловая литература » Питер Друкер » Эффективный управляющий (страница 34)


Можно с уверенностью сказать, чего не будет делать на этой стадии. Он не поддастся искушению и не будет требовать проведения еще одного исследования данного вопроса. Такой путь выбирают трусы, и единственно, чего они могут достичь, это тысячу раз умереть там, где смелый человек умирает всего лишь один раз. Столкнувшись с требованием «изучить вопрос дополнительно», спросит: «Имеются ли основания думать, что дополнительное изучение вопроса принесет что-то новое? Есть ли основания полагать, что это новое будет как раз тем, что нам нужно?». Если ответы отрицательны, как и бывает в большинстве случаев, то дальновидный управляющий не даст разрешения на эту акцию. Он не позволит вхолостую тратить время занятых людей только для того, чтобы компенсировать свою собственную нерешительность.

С другой стороны, он не будет безоглядно принимать решение, не изучив его со всех сторон. Как всякий опытный человек, он приучился прислушиваться к тому, что Сократ называл «духом», к внутреннему голосу, находящемуся где-то в глубине и нашептывающему: «Будь осторожен». Тот факт, что верное решение сопряжено с какими-то отрицательными моментами, в принципе не является причиной отказа от него. Но неосознанное беспокойство или внутренняя тревога всегда действуют как ограничители, пусть даже на короткое время. Как говорит один мой знакомый, умеющий принимать самые оптимальные решения: «Я всегда останавливаюсь, если четко не вижу ситуацию».

В девяти случаях из десяти внутреннее беспокойство вызывается малозначащими мелочами. Но в десятом случае вполне можно обнаружить упущение очень важного аспекта проблемы, грубую ошибку или прийти к выводу о том, что сделанная ранее оценка ситуации неверна. На десятый раз вдруг просыпаешься глубокой ночью, и в голову приходит совершенно неожиданная мысль, как Шерлоку Холмсу в знаменитой истории, когда его вдруг осенило, что собака Баскервиллей не лаяла.

Но современный руководитель не может долго ждать, когда его озарит, – ему отпущено всего лишь несколько дней, максимум несколько недель. Если к тому времени внутренний голос не шепнет ему заветные слова, он начнет действовать быстро и решительно, нравится ему это или нет.

Управляющим платят не за то, чтобы они делали то, что им по душе. Им платят, чтобы они способствовали правильному ходу производственного (организационного и т. д.) процесса. Больше всего от них ждут выработки эффективных решений.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И КОМПЬЮТЕР

Имеет ли вышеизложенное какое-либо значение в наш век всеобщей компьютеризации? Нас уверяют, что компьютер полностью возьмет на себя обязанности по принятию решений, по крайней мере в среднем звене. Нам говорят, что всего через несколько лет компьютер будет принимать все операционные решения, а спустя еще некоторое время он примется и за стратегические решения.

На самом деле компьютер обяжет управляющих принимать решения в полном смысле этого слова, а не прибегать к сиюминутным адаптациям, как это часто имеет место в настоящее время.

Компьютер – это мощное орудие в руках лиц, ответственных за принятие решений. Как молот или клещи (но не как колесо или пила) компьютер не делает того, чего не может делать человек. Но он может совершать определенные операции, характерные для человеческого ума, – он может складывать и вычитать несравненно быстрее, чем это делает человек. Будучи орудием, компьютер не станет скучать, он не устанет и не требует доплаты за сверхурочные часы. Подобно всем орудиям, которые выполняют определенные функции человека лучше, чем он сам, компьютер приумножает возможности человека (другие орудия, такие как колесо, самолет или телевизор, выполняют функции, невозможные для человека и тем самым придают ему новое измерение, то есть дополняют его свойства). Но, как и все другие орудия, компьютер может делать лишь несколько вещей. Сам по себе он ограничен. Именно ограниченность компьютера заставит нас вырабатывать настоящие решения вместо все еще распространенного приспосабливания.

Сила компьютера в том, что он является логической машиной. Он все делает в соответствии со своей программой. Запрограммированный на определенные действия, он выполняет их быстро и четко. Программа же делает его недоумком, ведь логика в значительной степени глупа. Логика позволяет выполнять простое и очевидное. В отличие от компьютера человек не логичен, он перцептивен, то есть живет восприятиями. Отсюда его медлительность и сентиментальность. Но он еще и сообразителен и может проникать в суть вещей. Человек также может варьировать, то есть он способен вывести довольно стройную картину событий, пользуясь самой скудной информацией или вообще обходясь без таковой. Он способен запоминать множество вещей, не будучи запрограммированным.

Решение вопросов, касающихся товарных запасов и отгрузки продукции,– это как раз та наиболее типичная область, в которой рядовой управленец действует по принципу оперативной адаптации. Работник, отвечающий за сбыт продукции по району, знает, хотя и недостаточно точно, что у потребителя А фабрика работает по уплотненному графику и любой перебой с поставкой продукции грозит ему серьезными осложнениями. Он также знает, что потребитель Б всегда старается запастись необходимыми ему продуктами, и поэтому, по всей очевидности, он может перебиться несколько дней без

новых поставок. Далее, он знает, что потребитель В уже проявляет недовольство работой поставщика и только ждет подходящего предлога отказаться от его услуг. Он еще знает, что может получить дополнительное количество той или иной продукции, убедив в ее необходимости руководство своей компании, и т. д. Решая, как ему поступить в том или ином случае, сбытовик анализирует эти и подобные им особенности и как бы приспосабливается под них.

Компьютер не может знать всего того, что известно этому сбытовику. По крайней мере он не будет знать об этих особенностях до тех пор, пока ему специально не сообщат, что они являются факторами, определяющими политику компании в отношении того или иного потребителя. Единственное, что он может предпринять, это отреагировать согласно соответствующим инструкциям и программам. В его действиях не более «принятия решений», чем в логарифмической линейке или кассовом аппарате. Компьютер может только подсчитывать.

Как только компания попытается поручить контроль за товарными запасами компьютеру, становится ясно, что он должен выработать правила. Другими словами, он должен разработать политику инвентаризации. Как только он принимается за это дело, он обнаруживает, что основные решения, касающиеся инвентаризации или контроля за материальными запасами, не являются таковыми вообще. Они представляют собой деловые решения, связанные с высокой долей риска. Отслеживание материальных запасов – это средство снижения риска во всех его проявлениях: риска не доставить вовремя материалы заказчику; риска и затрат, связанных с несоблюдением производственного графика; риска и соответствующих потерь, вытекающих из омертвления денежных средств в скоропортящейся, быстро устаревающей или становящейся непривлекательной продукции.

Традиционные приемы в этих случаях не очень помогают. Девиз «Наша цель – это выполнять на 90 процентов наши обещания по поставке в отношении 90 процентов наших заказчиков» звучит достаточно убедительно. Однако он теряет всякий смысл при попытке воплотить его идею в многоступенчатую и глуповатую логику компьютера. Действительно, означает ли этот девиз, что заказчики должны быть обеспечены девятью заказами из десяти? Означает ли это, что заказы всех наших лучших заказчиков должны выполняться всегда и постоянно? Что же такое «лучший заказчик» ? Означает ли это, что мы собираемся выполнить свои обещания по всему ассортименту продукции? Какую политику мы должны вести (если вообще это необходимо) по отношению к тем многочисленным видам продукции, которые не являются у нас профилирующими, но представляют большой интерес для того или иного заказчика?

Каждый из этих вопросов требует решений, связанных с риском, и прежде всего принципиальных решений. До тех пор, пока они не будут приняты, компьютер не может контролировать запасы товарно-материальных ценностей. Эти решения касаются состояния неопределенного и переменчивого, и их параметры не могут быть определены настолько четко, чтобы, загрузив их в компьютер, он мог правильно распорядиться ими.

Поэтому в той мере, в какой от компьютера или какого-либо другого орудия ожидается обеспечение ритмичного хода операций или определенное реагирование на ожидаемые события (это может относиться к появлению на горизонте вражеских ядерных ракет или нефти-сырца с необычным содержанием серы на нефтеперерабатывающем заводе), решение должно быть хорошо продумано и предвосхищено. Оно не должно быть импровизированным. Его не следует искать на ощупь в лабиринте мелких адаптации, каждая из которых специфична, приблизительна и, выражаясь медицинской терминологией, «виртуальна». Настоящее решение должно быть решением в принципе.

Компьютер не является причиной. Ведь, будучи инструментом вообще, он не может быть источником или причиной чего бы то ни было. Он только как бы высвечивает то, что уже имеет место помимо него. В силу этого переход от мелких адаптации к решениям в принципе занимает длительное время. Это стало особенно заметно в военном деле во время второй мировой войны и после ее завершения. Именно из-за того, что военные операции стали такими широкомасштабными, взаимозависимыми и требующими, например, логистических систем, охватывающих целые театры военных действий и все подразделения военной службы, командиры среднего звена уже не могли обойтись без понимания стратегии, в рамках которой им приходилось действовать. Перед ними вставала все более настоятельная необходимость принимать настоящие решения и отказываться от приспосабливания своих приказов к местным условиям. Военачальники, которые начинали во «втором эшелоне» командования, впоследствии проявили себя как великие полководцы во второй мировой войне. Наиболее яркие из них, включая Эрвина Ром-меля, Омара Нелсона, Брэдли и Георгия Жукова, были «управленцами среднего звена», вырабатывающими и принимающими решения в полном смысле слова. Они не были лихими «рубаками» прежних войн.



Ознакомительный фрагмент книги закончился.
Чтобы прочитать или скачать всю книгу
перейдите на сайт партнера.

Перейти и скачать