Жанр: Деловая литература » Питер Друкер » Эффективный управляющий (страница 8)


Многие из нас хорошо помнят те недавние дискуссии, в ходе которых их участники пытались объяснить причины резкого снижения темпов экономического развития Великобритании после окончания второй мировой войны. Одной из причин, безусловно, является тот факт, что британские бизнесмены, особенно старшего поколения, не хотели «отставать» от производственных рабочих в сокращении своего рабочего дня. Такое возможно только при сохранении устаревшей практики и нежелании вносить какие-либо новшества и перемены.

Таким образом, потребности организаций, потребности людей и необходимость уделять все больше времени на нововведения и перемены ставят управляющих перед необходимостью научиться управлять своим временем. Управление же временем немыслимо без анализа его расходования.

ДИАГНОСТИКА ВРЕМЕНИ

Ни для кого не секрет, что для определения участков расходования времени необходимо вести его регистрацию. Принципы научной организации труда, внедренные в Соединенных Штатах уже где-то в начале века, требовали тщательного подсчета времени, необходимого на выполнение той или иной производственной операции. С тех пор систематизированный обсчет рабочего времени работников физического труда стал одним из основных элементов управления предприятиями.

Нельзя не заметить, что эти организационные достижения всегда применялись в отношении работ, где время как таковое не имело большого значения, то есть в отношении тех работ, где разница между продуктивными и непродуктивными затратами времени выражалась в основном в производительности труда и затратах. Эти методы, однако, не применялись в отношении тех видов деятельности, где время выступало одним из главных факторов, а именно деятельности работников интеллектуального труда, и особенно управляющих. В их труде разница между продуктивными и непродуктивными затратами выражается в эффективности и результатах.

Именно поэтому запись фактического расходования времени можно считать первым шагом на пути повышения эффективности управленческого труда.

Нет необходимости углубляться в технические подробности составления графика загрузки по времени. Многие работники управления сами ведут записи затрат рабочего времени либо, если они занимают достаточно высокое положение, за них это делают их секретари. Важно то, что такой подсчет производится, и притом в момент действия, а не по памяти.

У многих хороших управленцев вошло в привычку вести журнал затрат своего времени, анализировать его и. делать соответствующие выводы. Как минимум управляющие делают фотографию своего рабочего дня в течение какого-то определенного периода времени (три или четыре недели) несколько раз в год. Каждая такая выборка служит основанием для переосмысления их рабочего графика. Неизменным результатом такого анализа является выявление участков непроизводительного времени. С практикой умение распоряжаться своим временем возрастает, но только целенаправленные усилия позволяют снизить его непроизводительные затраты до минимума.

Таким образом, систематизированное управление временем можно считать следующим этапом повышения эффективности работы управляющего. Прежде всего следует выявить участки разбазаривания времени с целью их устранения. В ходе этого рекомендуется ответить на ряд диагностических вопросов.

1. Для начала необходимо выявить и устранить те виды деятельности, которые не приносят никаких результатов, но отнимают время. Для этой цели подойдет метод исключения. Применительно к каждому виду деятельности нужно задать вопрос: «Что произойдет, если этого не делать вообще?» Если подойдет ответ: «Ничего не случится», то этот вид загрузки можно исключить.

Приходится удивляться, как много времени тратят деловые люди на занятия, не приносящие конкретных результатов. Можно вспомнить бесчисленные выступления, обеды, заседания всяких комитетов и т. п., которые забирают уйму времени у без того очень занятых людей и не приносят им удовлетворения. Более того, такая деятельность редко выполняется этими людьми правильно, и тем не менее они должны ее нести как наказание египетское, ниспосланное свыше. На самом же деле все, что нужно сделать, это сказать если видишь, что данный вид деятельности не вносит никакого вклада в собственную организацию, не приносит пользы для вас лично или для той организации, ради которой эта деятельность затевалась.

Руководитель, о котором шла речь несколько выше и который был вынужден проводить все вечера подряд за деловыми ужинами, проанализировав ситуацию, пришел к выводу, что по крайней мере каждый третий ужин был бы проведен так же хорошо, если бы на нем не присутствовало высшее руководство компании. Более того, к своей досаде, он обнаружил, что его согласие на посещение этих ужинов отнюдь не радовало устроителей. Они приглашали его из вежливости и были готовы принять его отказ. Его постоянные согласия ставили их в затруднительное положение.

По моему мнению, большинство управляющих, независимо от занимаемой должности, вполне могут проигнорировать примерно четвертую часть своих загрузок, уносящих драгоценное время, и никто этого даже не заметит.

2. Следующий вопрос: «Какой из видов моей деятельности может выполнить кто-нибудь другой с не меньшим (а может быть, и с большим) успехом?»

Президент компании, о котором мы говорили, пришел еще. и к такому выводу, что любой ответственный работник компании мог бы с успехом его заменять по меньшей мере в каждом третьем ужине – протокол требовал упоминания названия компании в списке приглашенных.

Годами ведутся обсуждения вопроса «делегирования» полномочий в

управлении. Бытует мнение, что каждый управленец в любой организации – предприятии, правительственном учреждении, университете или армии – по самой своей сущности призван передавать свои полномочия другим. Большинство ответственных работников в крупных организациях охотно проповедуют этот постулат. Однако результаты обычно не впечатляют. Причина, по которой мало кто следует этой проповеди, довольно проста: та форма, в которой преподносится делегирование задач и полномочий, делает этот процесс бессмысленным. Если имеется в виду, что кто-то должен выполнять определенную часть работы другого, то это неправильно. Каждый получает свою заработную плату за выполнение порученных ему обязанностей. Если же мы будем считать, что лучшим управляющим является самый ленивый руководитель, перекладывающий свою работу на других, то это не только бессмысленно, но и безнравственно. Вместе с тем я ни разу не встречал работника управления, который бы не сумел быстро выработать привычку поручать другим людям делать все то, что, по его мнению, он может лично не делать. Достаточно лишь бегло взглянуть на график управляющего, чтобы стало ясно, что у него просто не хватит времени на выполнение всех работ, которые он считает важными, хочет и готов выполнять. Единственным выходом является здесь поручение определенных видов работ другим.

В качестве положительного примера передачи своих полномочий можно привести деловые поездки. Профессор Норткотс Паркинсон со свойственным ему остроумием как-то заметил, что можно избавиться от чрезмерного внимания начальника, убедив его в необходимости уезжать в длительные командировки. Как мне представляется, роль реактивного самолета как инструмента управления несколько переоценивается. В современной действительности невозможно обойтись без служебных командировок, но основными действующими лицами в них являются работники младших звеньев. Путешествия влекут начинающих специалистов, и необходимость ночевать в гостиницах их не отпугивает – они еще молоды и сон у них хороший. Молодые люди лучше переносят усталость и поэтому вполне могут справиться со стоящими перед ними задачами даже лучше, чем более опытные и подготовленные руководители.

Здесь будет уместным вспомнить о всевозможных заседаниях, на которых считают необходимым присутствовать ответственные лица, хотя на них обычно не происходит ничего такого, с чем бы не могли справиться их помощники. Далее, неоправданно много времени, как правило, уходит на обсуждение распоряжений и документов. Часто бывает так, что старший физик-исследователь в научной лаборатории тратит свое время на написание информационного бюллетеня о своей работе. Самое обидное, что в этой же лаборатории всегда найдутся специалисты, хорошо понимающие смысл работы своего руководителя и к тому же выражающие мысли в удобочитаемом виде в отличие от него самого, привыкшего изъясняться математическими формулировками. Короче говоря, многие работы, традиционно «лежащие» на управляющих, вполне могут выполняться другими, и, более того, они должны выполняться другими.

Традиционный смысл, вкладываемый в понятие «делегирование» прав и полномочий, придает самому процессу неверную окраску. Рациональное распределение нагрузок – это отнюдь не «делегирование», не перекладывание своих функций на других, а частичное высвобождение своего времени для кон-центрирования сил и внимания на наиболее важных участках работы и предоставление своим коллегам и подчиненным возможности проявить свои способности.

3. Имеется одна характерная причина непроизводительных затрат времени, которая в основном подконтрольна управляющему и поэтому может быть им же устранена. Мы имеем в виду время других, расходуемое им самим.

Явных симптомов этого не существует, но тем не менее непроизводительные затраты времени поддаются идентификации. Достаточно лишь поинтересоваться мнением окружающих. Опытные управляющие выработали в себе привычку напрямую и систематически задавать такой вопрос: «Что я делаю такого, что поглощает время подчиненных и не повышает их эффективность?» Постановка такого вопроса без всякого ложного опасения услышать нелицеприятный ответ является отличительным признаком того, что управляющий знает свое дело.

Часто бывает так, что манера, в которой управляющий выполняет продуктивную работу, тяжким бременем ложится на время окружающих.

Руководитель финансового отдела одной крупной организации давно знал, что совещания, проводившиеся в его кабинете, отнимали много времени. Какова бы ни была тема совещания, он обязательно приглашал на него всех своих подчиненных. В результате совещания затягивались. Приглашенные считали своим долгом проявлять интерес к происходящему, и поэтому каждый задавал по меньшей мере один вопрос, и в основном не по существу. Совещания тянулись нестерпимо долго. Руководитель, однако, не подозревал, что его подчиненные также относились к совещаниям, как к простой трате времени (о чем он узнал несколько позже, спросив их мнение напрямую). Сознавая, какое значение придавал каждый сотрудник статусу и доверию со стороны начальства, он приглашал всех подряд, так как считал, что неприглашенные могли оскорбиться проявленным невниманием.



Ознакомительный фрагмент книги закончился.
Чтобы прочитать или скачать всю книгу
перейдите на сайт партнера.

Перейти и скачать