Жанр: Деловая литература » Питер Друкер » Эффективный управляющий (страница 9)


Теперь он удовлетворяет самолюбие своих подчиненных другим способом. Он рассылает им открытки, в которых напечатано: «Я прошу (имя, фамилия) встретиться со мной (число и место) для обсуждения (тема). Если Вы считаете, что Вам необходима данная информация, или же хотите принять участие в обсуждении, пожалуйста, приходите. В любом случае Вы получите отчет о ходе обсуждения и принятых решениях. Мы будем признательны за Ваши комментарии».

В настоящее время на совещаниях, которые ранее отнимали лучшую часть дня у десятка сотрудников, присутствуют всего три человека плюс секретарь, ведущая протокол. Они длятся теперь час с небольшим. Никто не обижается и не чувствует себя ущемленным.

Многие управляющие прекрасно видят все участки своей деятельности, которые практически вхолостую потребляют их время, и тем не менее боятся отказаться от них. Ведь они опасаются по ошибке исключить и что-то важное из своей работы. Дело, однако, в том, что подобную ошибку можно довольно быстро исправить. Поспешное сокращение каких-то важных видов деятельности быстро дает о себе знать, что побуждает управляющих принять корректирующие действия.

Каждый новый президент Соединенных Штатов поначалу принимает слишком много приглашений. Затем он начинает понимать, что у него есть масса других дел и что посещение всех тех мест, куда его приглашают, ничего не прибавляет к успеху его деятельности. После этого он уже крайне редко принимает приглашения и становится практически недоступным. Еще через несколько недель или месяцев из средств массовой информации он узнает о том, что «теряет связь с обществом». Иными словами, должно пройти определенное время, прежде чем новый президент выработает оптимальное сочетание между действительно неотложной деятельностью и обязательным появлением «на публике».

Риск того, что управляющий чрезмерно сократит какие-то виды деятельности, на самом деле не очень велик. Всем нам свойственно себя переоценивать и поэтому считать себя незаменимым в выполнении тех или иных заданий. К сожалению, даже достаточно опытные управляющие часто тратят свое время на решение второстепенных задач. По моему мнению, лучшим доказательством того, что опасность, связываемая с отказом от каких-то видов деятельности, является всего лишь преувеличением, служат те потрясающие успехи, которых часто добиваются люди с теми или иными физическими недостатками.

В связи с этим вспоминается Гарри Хопкинс, доверенный советник президента Рузвельта во время второй мировой войны. Ему, страдающему неизлечимой болезнью, каждый шаг доставлял невыносимые муки, и его состояние позволяло ему работать всего несколько часов в сутки, и то далеко не каждый день. Особенность его положения заставляла его жестко регламентировать свою деятельность и выполнять только то, что имело по-настоящему важное значение. Эффективность его работы отнюдь не страдала из-за этого, наоборот, он стал, по меткому выражению Уинстона Черчилля, «господином Сущность». Действительно, в то время ему удалось сделать гораздо больше, чем многим его коллегам из аппарата президента.

Пример с Хопкинсом, конечно, неординарен, но он хорошо иллюстрирует принципиальную возможность контролирования своего времени и приложения своих сил на выполнение наиболее важных задач.

СОКРАЩЕНИЕ НЕПРОИЗВОДИТЕЛЬНЫХ ЗАТРАТ ВРЕМЕНИ

Три диагностических вопроса, которые мы задали несколько выше, касаются непродуктивных и расточительных видов деятельности, за которую несут ответственность руководители. Эти вопросы должны интересовать всех работников интеллектуального труда вообще, и управляющих в частности. Последние, однако, должны быть более чем кто-либо другой обеспокоены потерями времени в результате плохого руководства и неправильной организации труда. Плохое руководство ведет к потере времени всех работников, и прежде всего самих управляющих.

1. Необходимо выявить участки непродуктивной траты времени из-за отсутствия системы или дальновидности. Повторяющиеся из года в год «кризисы» в работе служат хорошим сигналом для принятия мер. В действительности тот кризис, который произошел второй раз, должен быть последним.

Весьма показательны в этом отношении ежегодные кризисы переучета товаров. Наши «героические» попытки справиться с ними при помощи ЭВМ увеличивают лишь расходы и не приносят заметного улучшения ситуации.

Само собой разумеется, что повторяющиеся кризисы не должны быть неожиданностью. Их либо необходимо предотвратить, либо свести до рутинной операции, подвластной любому клерку. Под рутинной операцией в данном случае подразумевается такая операция, которая ранее могла быть выполнена высочайшими профессионалами, но после соответствующих трансформаций стала по силам неквалифицированным работникам. Сегодняшняя рутина – это систематизированная и упорядоченная форма того, что было изучено и освоено одаренными людьми в процессе преодоления кризисов.

Повторяющиеся кризисы затрагивают не только нижестоящих сотрудников организации, а буквально всех.

Одна довольно крупная компания много лет подряд испытывала подобный кризис, дававший о себе знать в начале декабря. Деятельность компании носила ярко выраженный сезонный характер, и показатели ее работы были самыми низкими в последнем квартале года. Работникам компании было очень трудно спрогнозировать объемы продаж и возможную прибыль в этом квартале. Тем не менее руководители компании при составлении промежуточного отчета в конце второго квартала делали прогноз доходов. Через три месяца, уже в четвертом квартале, всю

компанию охватывало лихорадочное стремление уложиться в прогнозные цифры, предложенные руководством. В течение трех – пяти недель никто из управленческого персонала не делал ничего конструктивного. На самом же деле для разрешения этой кризисной ситуации достаточно было одного росчерка пера. И вот кто-то предложил вместо прогнозирования цифр на конец года прогнозировать результаты деятельности с определенными допусками. Такой подход полностью устраивал и руководителей подразделений компании, и акционеров, и финансистов. От былых проблем, мучивших компанию, не осталось и следа. Более того, показатели четвертого квартала даже несколько улучшились, потому что никто из работников управления уже не тратил время на поиски путей выхода на запрогнозированные цифры.

До назначения Роберта Макнамары министром обороны США подобные кризисы сотрясали это ведомство каждую весну. Кризис нарастал к концу финансового года, заканчивавшегося 30 июня. Все ответственные работники министерства, будь то военные или гражданские служащие, метались в поисках путей освоения средств, выделенных Конгрессом на текущий финансовый год. Всех терзало опасение, что в случае неудачи Конгресс потребует вернуть деньги. (Сиюминутный поиск мест приложения выделенных фондов всегда был хронической болезнью в советских организациях.) С приходом Макнамары ситуация резко изменилась: он напомнил всем о законе, позволяющем зачислять не израсходованные, но нужные суммы на промежуточные счета.

Повторяемые кризисы – это не что другое, как симптомы нерадивости и лени.

Много лет назад, когда я только начинал работать консультантом, мне удалось найти способ, по которому можно было отличать хорошо управляемое промышленное предприятие от плохо управляемого, при этом абсолютно не имея специальных знаний производства. Как я вскоре убедился, хорошо управляемое предприятие – это спокойное место. Зато фабрика, отличающаяся «кипучей» деятельностью и «трудовым героизмом» работников, который бросается в глаза любому посетителю, является на самом деле плохо * управляемой. На хорошо организованном производстве царит нечто похожее на вялость. Там не происходит ничего захватывающего и волнующего только потому, что там заблаговременно предвидят возможные кризисы и умеют превращать их в рутинное, подконтрольное явление.

Любая хорошо управляемая организация по-своему монотонна и «скучна». Драматизм в таких организациях проявляется в принципиальных решениях, формирующих будущее, а не в героических усилиях, направленных на ликвидацию заранее созданных трудностей .

2. Раздутые штаты разбазаривают время. Вспоминаются арифметические задачи из первого класса:

«Два землекопа могут вырыть канаву за два дня, за сколько дней смогут вырыть эту канаву четыре землекопа?» Для школьников первого класса правильным ответом будет, естественно, «за один день». С учетом же деятельности, в которой принимает участие управляющий, правильным ответом может быть «четыре дня», а то и «вечность».

Конечно, бывают задачи, которые не под силу данному ограниченному числу исполнителей. Из-за этого работа выполняется некачественно или не делается вообще. Такая ситуация, однако, не является правилом. Более распространена ситуация, когда исполнителей бывает слишком много для того, чтобы работа выполнялась с надлежащей эффективностью. В таких случаях работники тратят больше времени на «координацию» и «взаимодействие», чем на собственно работу.

Имеется один достаточно характерный симптом раздутых кадров. Если старшие групп (естественно, в первую очередь управляющие) тратят, скажем, более Одной десятой своего рабочего времени на «проблемы человеческих отношений», на улаживание всевозможных трений и конфликтов, разрешение юридических разногласий и тому подобные вопросы, то это почти наверняка означает, что данный коллектив работников слишком велик. В таких случаях чаще всего люди просто мешают друг другу. Излишек работников становится тормозом на пути решения созидательных производственных задач. В организациях, рационально укомплектованных людскими ресурсами, всегда есть возможность избежать личных коллизий и выполнять свою работу без постоянных объяснений ее сущности многочисленным окружающим.

Переукомплектование обычно объясняется необходимостью иметь у себя в штате специалиста того или иного профиля. Загрузка его может быть очень невелика, более того, его могут не использовать вовсе, но все-таки держат на всякий случай – «вдруг понадобится». Не принося никакой ощутимой пользы, такие люди считают себя полноправными членами трудовых коллективов, хотят быть в курсе всех дел, пытаются давать советы, возражать и т. д. Поэтому следует держать только тех работников, знания и умения которых необходимы для постоянного выполнения объема работ. Специалисты, потребность в которых возникает лишь время от времени, должны быть выведены из штата. Они могут работать по специальным договорам в качестве консультантов. Во-первых, это обойдется гораздо дешевле и, во-вторых, вероятность интриг, связанных с пребыванием в общей группе не загруженного, но высококвалифицированного специалиста, резко уменьшается.



Ознакомительный фрагмент книги закончился.
Чтобы прочитать или скачать всю книгу
перейдите на сайт партнера.

Перейти и скачать